Vernieuwen tussen chaos en orde

Open, multidisciplinair en fluïde

Waarom vinden we in de stedelijke vernieuwing zo weinig inspirerende voorbeelden van wijken die echt een nieuw vitaal leven tegemoet gaan? Volgens Hans Karssenberg komt dat omdat de organisatie en inrichting van de stedelijke vernieuwing nog te veel zijn geënt op die van de traditionele nieuwbouwopgave, waardoor er geen ruimte is voor een nieuwe moderne aanpak. Die aanpak kenmerkt zich door de trefwoorden open, multidisciplinair en fluïde.

Competenties

Om deze aanpak te laten slagen, volstaat het niet om alleen mensen met de juiste competenties aan te trekken. Het is ook nodig organisaties zodanig in te richten dat deze competenties optimaal kunnen worden benut en stedelijke vernieuwers hun beroep zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Het zijn competenties waar organisaties nog maar nauwelijks op werven of trainen: maatschappelijke passie, externe gerichtheid, creativiteit en innovatiekracht, ondernemerschap en durf, en een groot strategisch vermogen.

Van Best Practices naar Best Profession

Kortom: het gaat niet alleen om Best Practices en Best Persons, maar ook om Best Organisations en een Best Profession. Karssenberg presenteert vier inzichten die hieraan kunnen bijdragen en in de praktijk van de stedelijke vernieuwing kunnen worden toegepast. Zo pleit hij er onder meer voor om heel nauwkeurig te sturen met wie je in het begin van het proces om de tafel gaat zitten. Ook stelt hij een middle-up-down benadering voor en geeft hij aan welke condities nodig zijn om de noodzakelijke creativiteit op te wekken.

N14 van KEI

Op uitnodiging van het KEI-centrum schreef Hans Karssenberg over dit thema in N14 uit de N-reeks: "Vernieuwen tussen choas en orde. Over competenties, organisaties en beroepsuitoefening". Hans is vennoot van Stipo. Hij werkt als adviseur in stedelijke ontwikkelingsprojecten in Nederland en het buitenland. Ook is hij trainingsleider in de Stipo-aanpak.

De N-reeks bestaat uit een serie publicaties gewijd aan thema’s die KEI van belang acht voor de voortgang en kwaliteit van de stedelijke vernieuwing.

PDF online 

De N14 is verschenen in een oplage van 4.000 exemplaren in eerste druk en nog eens 2.000 exemplaren in tweede druk. U kunt de publicatie uit de tweede druk bij ons opvragen (zie in de rechterkolom naast dit artikel, 'reageer op dit artikel').

Daarnaast is de publicatie als PDF beschikbaar.

Download hier 'N14, Vernieuwen tussen chaos en orde. Over competenties, organisaties en beroepsuitoefening (PDF, 1Mb)'.

Zie ook

• Dat dòe je toch gewoon? Artikel over lezingenreeks van KEI waarin doorgewinterde stedelijke ontwikkelaars vertellen over hoe ze het doen
• Publicatie N19 Stedelijke vernieuwing na de crisis, waar Stipo ook aan mee schreef
• Stedelijke vernieuwing heeft tekort aan nieuwe professionals, artikel over competenties in de stedelijke vernieuwing
• U bent toch geen hondje? Artikel over training van competenties voor stedelijke ontwikkeling
• Videoregistratie van de lezingen van KEI over competenties op www.kei-centrum.nl/mensenwerk.

Reacties op deze N14

U kunt reageren via de functie rechtsboven naast dit artikel. Zie ook het artikel over deze N14 publicatie op de KEI website.

Anne-Jo Visser (Programmabegeleider SEV) (20-02-2008 10:00)

Leuk en goed verhaal. Ik denk dat de typering van "niet creatieve" organisaties helaas nog veel te vaak voorkomt en herken dat ook wel bij mijn oude werkgever. Er is vaak te weinig tijd en stimulering voor creativiteit (past niet binnen je taak....). Het verhaal zette mij meteen weer aan het werk om met een nieuw experiment te beginnen en meteen met het streefbeeld!

Ester Heiman (creatief leider De Bakkerij) (20-02-2008 14:42)

Mooi betoog. Het is inderdaad hard nodig dat er met een vernieuwende aanpak en andere kwaliteiten gereageerd wordt op de toenemende complexiteit en de verwevenheid van disciplines in de stedelijke vernieuwing.Het valt me op dat steeds meer mensen dit inzien en uitdragen. Tegelijkertijd zie ik bij veel mensen juist een heel andere, psychologisch ook goed te verklaren reactie. De complexiteit schrikt mensen af en doet hen juist besluiten door te gaan zoals ze dat al jaren gewend zijn. Vervolgens zie je een botsing tussen die paar mensen die de uitdaging uitgaan en het roer stevig omgooien - met, als ze op de juiste positie zitten, niet zelden een reorganisatie tot gevolg. En daartegenover de mensen die hier met veel weerstand op reageren.

Een reorganisatieproces van bovenaf is dan lang niet genoeg. Het gaat om een bewustwordingsproces dat bij zo veel mogelijk mensen plaats moet vinden. Hoe krijg je mensen zover dat ze die complexiteit accepteren; deze niet meer als vijand zien, maar als uitdaging? De onzekerheid en ongrijpbaarheid van een proces niet meer als verwarrend en chaotisch betitelen, maar als signaal van op de goede weg zitten. Daar is veel over te zeggen en vooral in te doen. Maar het is wat mij betreft allereerst een persoonlijke opgave; een waar het lezen van deze N-reeks zeker toe uitnodigt om aan te gaan (zoals de reactie van Anne-Jo Visser ook al laat zien).

Michel Simons (projectleider Gebiedsontwikkeling Eiffel) (21-02-2008 13:09)

Geweldig deze KEI-uitgave! Zeer inspirerend om eens de competenties van een 'goede' stedelijke vernieuwingsmanager benoemd te zien! En daarnaast de verschillende inzichten hoe je met een moderne aanpak de stedelijke vernieuwing op gang krijgt. Voor elk wat wils kun je bedenken want elke stedelijke vernieuwingsmanager is uniek. Prima om dit zo bondig maar toch uitgebreid genoeg in deze uitgave te plaatsen. Onmisbaar naslagwerk voor projectleiders en andere professionals die elke dag worstelen met het hoe en het wat van deze lastige problematiek.

Alwin Nieuwenstein (manager strategie & vastgoed Portaal) (21-02-2008 14:10)

Het beeld dat Hans Karssenberg schetst van de stedelijke vernieuwing in het essay "Vernieuwen tussen chaos en orde - over competenties, organisaties en beroepsuitoefening" is als nieuweling binnen de corporatiewereld herkenbaar. De context van de stedelijke vernieuwing is veranderd en dat vraagt om een andere aanpak en om andere competenties. De vraag die in het essay centraal staat is hoe corporaties en gemeenten hun organisaties moeten inrichten om in die veranderde context goed te opereren. Die vraag is zinvol. Te vaak staan Best Practices of Best Persons centraal, te weinig de omstandigheden of condities waaronder stedelijke vernieuwers daadwerkelijk het verschil kunnen maken (Best Organisation).

Mijn inziens zit het pijnpunt in het dichten van het tactische gat tussen de kennis en vaardigheden van het hier-en-nu van bewoners en het beheer van alledag enerzijds en die het ontwikkelen van een strategisch beleidvisie op de vernieuwingslocatie anderzijds. Het gat is niet zomaar gedicht. Dat is bijvoorbeeld te zien in een aantal wijkactieplannen waaruit een heleboel handelen spreekt, maar achterliggende strategische vragen onbeantwoord blijven: welk stedelijk leven moet er ontstaan? Welke opvatting hebben we over zelfredzaamheid van bewoners bij projecten achter de voordeur? Hoe willen we dat bewoners met elkaar samenleven? Het resultaat is daardoor een opsomming van goedbedoelde projecten. Maar niet alleen lukt het de doeners onvoldoende om hun handelen op te schalen, ook de strategen lukt het niet om visie te laten landen in programma's die morgen kunnen worden uitgevoerd. Strategische doelen als het bereiken van sociale samenhang of het creëren van draagvlak blijven vaak inhoudloos. Wat bedoelen we daar nu concreet mee?

Juist corporaties zijn organisaties waar doeners en denkers dicht bij elkaar zitten. Handelen en visie lopen door elkaar. Mijn geloof is dat er voldoende mensen zijn die visie kunnen koppelen aan handelen. Deze mensen zijn te werven, maar nog belangrijker is om de ‘schakelaars' binnen de organisatie te laten floreren. Dat gebeurt nog te weinig. Soms zien ze wat de problemen zijn, maar zijn niet altijd bij machte om ze (operationeel) op te lossen of naar een hoger plan te tillen en een vergezicht los te laten. Een goede organisatie koppelt de doeners en denkers aan elkaar en geeft de schakelaars hiervoor de ruimte: door een open bedrijfscultuur en door het bieden van strategische kaders. De aanbevelingen die Hans Karssenberg doet over de inrichting van organisaties zijn helder en nuttig om het gat te dichten en verdienen verdere verdieping. De schakelaars zijn de achilleshiel in de organisatie. Zij maken het verschil in de stedelijke vernieuwing.

Sandra Tax (Concernstaf gemeente Zaanstad) (21-02-2008, 19:57)

Gisteravond las ik het essay dat Hans Karssenberg heeft geschreven voor de N. reeks van het Kei. Ik vind het een goed verhaal, herkenbaar ook. Vanuit mijn positie bij de concernstaf probeer ik een soortgelijke manier van denken en werken in te zetten. De manier waarop jij het hebt uitgeschreven t.a.v. stedelijke ontwikkeling, ondersteunt mij zeer.

Sietse Jager (Projectleider Vivare vestiging Bestuur en Staf) (25-02-2008 12:00)

Met veel plezier heb ik u essay in de N14 gelezen over competenties, organisaties en beroepsuitoefening. Als projectleider met een aantal projecten in de herstructurering, was er veel herkenning, bevestiging en een aantal zeer belangrijke aandachtspunten.

Een belangrijk punt echter, wat ik zie als cruciaal punt in het hele proces, is het moment van inspraak en het moment van "uitspraak". Met andere woorden: op een bepaald moment moet je de inspraak afsluiten en de experts hun visie laten geven. Dat moment is echter meestal niet op 1 moment, vanwege de terugkoppeling en aanpassingen. Hoe maak je duidelijk wanneer er inspraak was en dat er nu, bijvoorbeeld door de stedenbouwkundige, de doorslag wordt gegeven in het uitgangspunt voor het vervolgtraject? Met alleen het zichtbaar maken van de verwerkte reacties van (verschillende groepen) bewoners in het nieuwe plan kom je er niet. Vaak wordt er dan toch gezegd, zie je nou wel dat jullie gewoon doen wat jullie willen (aangezien er altijd minder tevreden personen zijn). Een lastig en cruciaal punt...

Reactie Hans Karssenberg: "Boeiende vraag, die laat zien dat het niet mogelijk is om een standaard recept te geven voor alle soorten stedelijke vernieuwingsprocessen. De vraag impliceert wel dat het uitgangspunt is dat de inspraak plaatsvindt met bewoners en dat daarna de experts aan de slag gaan. Ik richt me niet per se op 'inspraak', meer op een open proces waarin externe keyspelers mede eigenaar worden van het project. Ik streef naar 'co-makers' en mentaal eigenaarschap. Dat is een veel actievere betrokkenheid dan alleen inspraak. Om die co-makers heen probeer ik altijd kringen te organiseren zodat je een breder bereik krijgt - het liefst door de co-makers zelf, want die kennen hun omgeving het beste.

Over de relatie tussen experts en bewoners: die probeer ik altijd veel dynamischer te maken dan deze scheiding in twee. Co-makers kunnen bewoners zijn, maar ook experts, visionairen, investeerders, mensen binnen de eigen organisatie, etc. Juist slim nadenken over de volgorde waarin je verschillende categorieen co-makers betrekt stelt je in staat om informatie van het ene gesprek naar het volgende mee te nemen. Dus graag eerst met enkele visionairs praten om vervolgens naar bewoners te gaan, dan naar instellingen en investeerders.

Bij processen waar ontwerp een grote rol speelt komt er een ander soort expertise om de hoek kijken. Sommige zaken moeten gewoon worden onderzocht en leggen kaders op aan het proces. Maar ook in dat geval streef ik ernaar onderzoek, expertise en proces meer gelijkelijk op te laten lopen. Het is belangrijk bewoners te kunnen voeden met ontwerpkaders en omgekeerd is het belangrijk het ontwerp te voeden met de gebiedskennis van bewoners. Mijn ervaring is dat bewoners - mits je daar genoeg de tijd voor neemt en het proces vanaf het begin open organiseert - heel goed gaan begrijpen dat sommige dingen niet kunnen. Ze raken ook enthousiast als ze zien dat je hen niet voor hun draagvlak benadert, maar voor hun oplossingskennis. Een goed voorbeeld hiervan is hoe in Enschede Zuid aan De Unieke Brink is gewerkt.

Het neemt niet weg dat ook met dit soort processen er altijd strijd blijft tussen belangen. Voordeel is dat je wel sneller ziet waar belangen kunnen samenvallen, waar er schijnstrijd is en er kan ook eerder over en weer begrip ontstaan."